那么，到底是战略重要还是细节重要?有人可能会说：大型加盟企业要战略，小型企业要细节。对吗?不对!其实小企业更需要战略。

　　前几天，有读者在邮箱给我留言，说自己现在一家服装加盟店做营销员，面对诺大的一个市场不知道从何开始，而且还认为公司领导层对市场不了解，对销售不懂等。在跟这位销售人员细致沟通之后，我发现，该公司领导层对公司的发展方向把控得是很准的。就算他们不知道销售、不知道技巧又有何影响呢?!

　　首先，该公司管理层确定了公司的相关目标，而且非常具体。

　　其次，在战略分析上，找到了竞品的优势和软肋以及自身的优势和劣势。并且采用了直营的模式进行市场开发和品牌建设。因为宠物食品已经被国际大品牌控制了大多数的卖场和连锁超市，就算新品牌有大量资源的投入，但效果肯定也不好。

　　再次，在战略选择上进行了差异化，主攻宠物店和宠物食品店;同时推进批发市场的工作。这些地方可以较快的配合公司业务，批发市场对新产品的辐射能力也会很好。

　　因此，这家公司的管理层对战略的把握还是很到位的，并不是蛮干一气。

　　如果不从战略层面上去考虑，出现的情况会怎样呢?可能会像业务人员当时第一感觉那样(说实话，我在第一时间也是这么想的)：找几家分销商进行区域代理;分片区进行管理和分销商支持、激励;协助终端开发、管理;卖场、超市的进店和生动化、宣传、促销、导购等等。如果这样，这家不知名的宠物食品企业必将在几个月后退出市场。因为你做的是别人的强项，你没有任何的竞争优势，也不可能积累起任何的竞争优势。

　　案例给了我们什么启示?

　　第一、小企业战略与大企业战略

　　企业战略的完整流程应该是这样的：首选是确定远景、使命，然后是目标，其次是进行战略分析，包括内部分析和外部分析;再次是进行战略选择，包含业务层战略和公司层战略;第四是进行战略实施，包括组织结构、控制过程和薪酬政策，最后形成你自己的独特优势。

　　小企业的战略管理不像大企业要经过漫长的战略分析和选择，然后进行战略实施、战略评估等等。小企业的战略管理注重的是“选择”和“实施”??这种选择不会像大企业那样，涉及公司层战略，而主要围绕业务层战略来开展。就像上述案例那样，不会过多涉及宏观环境和战略联盟、兼并、多元化等问题。

　　第二、小企业怎么定战略

　　需要说明的是，关于目标和分析并不是不要做，小企业的管理层级较少，因此，管理层对企业自身、对市场的竞争非常敏锐，对目设定虽然不是完全的科学统计分析得来，但市场发展处于初期，一般通过努力可以达成。

　　所以主要做好以下两方面的工作，就可以勾勒出小企业的战略方向。

　　1、业务层战略：

　　A成本领先：致力于将成本降到低于其他竞争对手的水平来赢得竞争优势。诸如：沃尔玛、戴尔、现代汽车、格兰仕等都是典型的成功案例。成本领先的来源是规模差异和规模经济，但也有规模不经济的时候，有时，技术优势也可以形成成本领先。对于小企业而言，选择标准化的产品可以获得竞争优势。

　　B差异化：提升客户对企业的产品或服务价值的认知，获得竞争优势。这种差异化，可以是产品或服务，也可以是某种营销模式或方式。比如上面的案例，那个小企业实际上实行的是营销模式的差异化。

　　2、战略实施：

　　战略就是要获得并形成与竞争对手的优势，小企业可能很难从成本上获得优势，但可以从差异化上获得优势。现在我们主要从差异化角度要谈谈小企业的战略实施。其实下面要谈的三个内容基本是围绕实施和执行来谈的。要提高执行效果，也就是我们经常说的，要加强执行力，那么执行力从什么地方来?执行力就来自这三个方面。

　　A组织结构：任何一项任务都需要人来完成，复杂一点的就需要很多人??即团队协作完成。组织是保证团队有战斗力的支援和规范体系，人是离不开组织的。差异化的战略要求组织相对复杂，要有极具创意的精神，并能跨部门协作，因为只有与众不同，才能有创新，有差异，消费者才能认可。

　　B控制过程：控制过程，而不是具体某一项工作。在差异化的战略里，组织要拥有比较高的决策权，因为要有创意和创新，一定要有较大的权限，否则会打击积极性。

　　C薪酬政策：方向上要鼓励冒险和创新。奖励冒险行为，不惩罚失败，如果团队因为创新的失败而遭到处罚，将不会再有人愿意创新。进行多维度的绩效考核，不仅仅是销量业绩，还要考核销售过程、收益率、客户满意度、合作、沟通等等。小公司的差异化战略需要创新、冒险也需要协作，所以要允许员工的失败和犯错。

　　战略其实并不遥远，只要有竞争对手就会有战略，因为你要超越对手;对手不让你得逞，那么战略就产生了。日本战略之父??大前研一先生在《巨人的观点》一书中说：没有竞争，要战略何用?是啊，如果竞争是常态且越来越激烈，那么即使是小企业也是需要战略的，而且急需要战略!要不然，小企业的生存空间又将在哪呢?