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| 中国公司的海外苦水 |
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金融危机的机会是，中国企业看外国企业的时候，再不用向以前那样，觉得其资产庞大，无力收购。于是，一年以来，各种收购、扩张，纷至沓来。无论国有企业还是民营企业都想在此时乘风破浪，有所斩获
金融危机的机会是，中国企业看外国企业的时候，再不用向以前那样，觉得其资产庞大，无力收购。于是，一年以来，各种收购、扩张，纷至沓来。无论国有企业还是民营企业都想在此时乘风破浪，有所斩获。
但是，在家千日好，出门一时难。
虽然不能说，异国他乡遍地是陷阱，但公认的观点是：中国企业进军海外要比外资企业进入中国更艰难。
正如金山，即便在越南市场取得成功--占领了当地网游70%-80%的市场，依然要面对跟风到越南淘金的后来者的巨大竞争。这其中，有中国公司，也有外国同行。
从某种意义上说，走向海外的过程，才是考验中国企业、中国企业领导人智慧的时刻。在那条路上，他们不仅要面对以往熟悉的环节，更要应对许多未知的，甚至自己从来想象不到的问题。
值得高兴的是，尽管面对各种艰难险阻，依然有众多的中国企业尝试着走向海外，而且，随着中国经济的逐渐壮大，成功的案例也越来越多。
其实，即便是交了一些学费，即便暂时没有成功，那些海外路上的实践者依然值得我们尊敬。是他们，在用自己的热血与信念，为后人总结了走向海外的宝贵经验。
通往海外之路需要先行者。
海外经验：中国企业在国际市场发展上循序渐进比较好，不能一下子陷得太深。
天士力九年蜗行口述｜天士力集团有限公司董事长闫希军
曾经有九年的时间，人们对我、对天士力的争议声音都很大。
原本，天士力在1996年就申报了美国食品药品监督局（FDA）的许可资质，第二年年底复方丹参滴丸就正式通过了FDA的临床研究申请。但是直到2006年，天士力才重新启动这项临床研究。期间，辗转坎坷竟有九年之久。
种种说法都有。大部分人说天士力"晃了"一下子就不做了，不努力了。还有人说我们做不了。其实，这些都不是原因，最主要的原因是，我把这个事情想得简单了，认为把中药卖出国需要的只是勇气和志气。
当初以为，把中药卖出去不就是国际化吗？现在一看，真不是那么回事。
从一开始，就有各种观点在争论：中国的市场那么大，中药为什么非得卖出去？
解释这个道理，从全国病人就医的趋势就可以看出。目前，到中医就诊的病人不足10%，2008年全国药品销量接近7000亿，中药占不到四分之一。可见，在中国，中药正在被边缘化，不走出去就是死路一条。
让美国人认识中药、接受中药，是支撑我十多年来苦干的主要原因。但是，在开发过程中，掰开揉碎了研究才发现，问题越找越多。中药与西药的差异性太大，我们的标准与美国的要求也相去甚远。
首先，中药必须要符合西方规则。可是问题也就来了。美国人认为中药中有太多的未知数、很难控制。打个比方，美国人天天吃烤牛肉都吃不烦，但是中国人却要想办法，把饭做得更复杂。
我们拿到美国的认证后，美国药监局说，可以在中国开始做二期、三期的临床实验。可是，又一个问题来了。中国的医院不接受。医院说他们必须要拿到国家食品药品监督管理局的文件，才可以进行临床实验。然而，复方丹参滴丸在中国是已获批复的合法药品，不可能再发一遍文件。通俗点讲，就像不可能给一对夫妻再发一次结婚证。
法规上的冲突迫使我们调整思路，下定决心到美国做临床试验。这就意味着我们要按照美国的标准，从零开始，重新走一遍。
当时也预想到过程会很难，只是没有想到难到要花近十年的时间。
更加困难的是，我们缺乏相应的人才。我们需要找到既能听懂中英文、又能理解中美两国文化的团队，这是一个人才选择和磨合的过程。
金融危机之后，我们在美国的临床研究确实受到了一些影响。不论是医院还是病人都要冒很大的风险。危机后，有些病人以驾车费用提高了等一些理由，不想再参加临床试验。我们就必须向刚刚开始说服美国医院、美国伦理委员会、美国病人一样，去重做说服工作。
复方丹参滴丸的测试需要选择发作性心绞痛的病人。这个病人必须是本身吃过不同的药，太轻的不行、太重的也不行，必须是每天心绞痛发作一两次的中等病情。
病人首先要在没有服药之前跑步，跑到心绞痛发作，看他跑了多长时间。然后服药，有的是服用正常量的复方丹参滴丸，有的是服用两倍的药物，还有一组空白对照组服用安慰剂，三组进行比较。
服药两周之后，病人再来跑步，观察时间能够延长多久，观察期是八周。病人每次都要跑到最痛苦的时候。这样的风险有可能导致病人出现当场死亡--当然，我们并没有这种情况。
不过，在不了解药物的情况下，美国伦理委员会和美国医生都很难接受。即使是他们都接受了，也要在病人知情的情况下才可以做。与病人签订知情书非常艰难，有的病人签了又不做了。如果病人中途退出，和他同组的其他5个病人的案例也就不能使用了。这些方面花费的资金非常大。
但是，我觉得有些事情必然要有一批人去尝试，不管酸甜苦辣。一旦打通了这条道路，技术、标准、思维方式与西方接轨了，中药走向国际化的通道就自然打开了。我的经验是中国企业在国际市场发展上循序渐进比较好，不能一下子陷得太深。
海外经验:走的是一条独立自主而非并购的路子。
三一重工文化整合最难口述|三一重工副总裁何真临
两位国家总理共同见证一家中国公司的海外投资，这样的机会是多么难得。
就在年初，温总理与德国总理默克尔在德国总理府共同参加了三一重工与德国北威州政府的投资协议签字仪式。
说起德国，世界制造业第一的位置非他莫属。据说，中国有的地方直到现在还在使用李鸿章搞洋务运动时，从德国西门子购买的水泵，其制造技术之精湛堪称一绝。
理性文化造就了德国人对每一个细节的精细追求。他们对制造业的热爱就像中国人对琴棋书画、花鸟鱼虫的热爱一样。这是思维方式的问题、是文化差异与兼容的问题，也是三一走国际化之路时，考虑的最重要的问题。
从2006年第一步迈出国门，三一就将世界看成是平的。世界资源要为我所用，也就是说，要把自己的优势资源运用到异国他乡的资源整合中，而绝非简单的出口创汇。
三一的制造部招揽了大批外籍人才。这些外籍专家不用做出具体的设计方案，只需要在关键的地方指点，比如机器各部位应该如何搭配、做到什么程度才叫最好……中国人在技术研究方面非常聪明，但是我们的视野不够，因为中国没有长期的工业文化熏陶。
今年的"三一节"（三一公司自己的节日）上，三一第一次表彰了外籍员工。我和他们开玩笑说，以前的"三一节"，外籍员工都要坐到10排以后，因为我们是按照级别来排座次。
既然决定走出去，就一定会面临各种困难。2006年，三一在印度投资6000万美元设立产业园。印度是一个高度民主的国家，但是这种高度民主与其经济发展相脱节，不管什么事，只要有人不同意就无法推动。这一国情直接导致三一在印度工业园的土地奇形怪状，不能连接成片。
三一租了印度马邦工业开发委员会的土地，总共83英亩。由于印度是土地私有制，买地的时候，他们手上并没有这么多土地，所以合同有些不太规范。而且，其中一块地，原本是批复给当地一个小区做社区设施的，所以当地农民认为，工业开发委员会无权动用。没有办法，最后，纠纷的解决办法就是从另外的地方给我们重新划拨一块土地。
员工管理更是让人头疼。原本是为了应对这种文化上的差异和冲突，所以在员工雇用上已经事先考虑好，在印度雇用的70多名员工中，有5/6都是印度人。但是印度的"跳槽文化"实在是太普遍了。一个员工能够稳定的在一个地方工作一年，就算很长了。
上述的所有困难，归根结底是文化差异。如果法律上产生纠纷，则会是更大的麻烦。
印度是一个联邦制国家，每一个联邦的税法都不一样，到底该适用哪种税率，有时候连印度本地的会计都有困惑。而且，联邦不同，在一些项目上，需要提供的手续和文件也不一样。这种困扰很现实，即便 三一是从当地聘请的知名律师事务所和会计师事务所专业人士，这种问题依然很难缠。
要避免这种复杂的法律纠纷和关税壁垒，一种方法就是机械组装本土化。现在来看，这会是一个大趋势。我们目前海外市场发展的产业链中，唯独制造采取的是国产化，主要是为了节约劳动成本、资源成本。
可以看到，三一在海外市场的发展，走的是一条独立自主而非并购的路子。为什么？从世界国际化的经验看，跨国并购的成功率都不到20%，比如日本当年大有席卷美国之势，但是在美国的并购成功率也不过是20%，而原因大部分是由于文化整合的失败。
总结三一这几年的海外经验，我有一个心得：并购企业必须全盘接收这个企业的一切，比如说它的工人和产能。如果条件不允许，势必涉及到部分停产，那么工人怎么办？这在海外是大问题。如果是选择建厂，其主体一定是三一，我们可以选择理念相同的人共事，这种结合会比并购外国企业再融入它的文化容易的多。 |
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